“雙寡頭”局面利于企業(yè)發(fā)展
在市場上，由于某些產(chǎn)品的生產(chǎn)必須在一定規(guī)模上進行才能達到最好的經(jīng)濟效益，所以逐漸出現(xiàn)了這樣一種局面：某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額全部或絕大部分由兩家供應(yīng)商掌控，它們之間互相競爭，在市場上以兩家獨大的局面出現(xiàn)。這就是“雙寡頭”局面。即熱式電熱水器企業(yè)可以借鑒這種模式，當爭奪第一已經(jīng)無法取得成績之時，不如與最強的那家企業(yè)形成“寡頭”的發(fā)展局勢。
再如耐克與阿迪達斯，它們的廝殺和對決或明或暗，或虛或?qū)?，從來沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上極為貼近，所制定的優(yōu)惠政策、門店設(shè)計方案以及利潤模式都基本相似。在中國，阿迪達斯每年營業(yè)收入的增長率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億元。而耐克的銷售業(yè)績較前者略高一兩億元，兩家公司在中國的市場份額幾乎不相上下。
從某種意義上說，雙寡頭局面對企業(yè)發(fā)展是有利的，這種局面能夠穩(wěn)定競爭格局。雙寡頭在互相競爭中比戰(zhàn)略，比成本，比品牌的打造，比營銷布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競爭中不斷創(chuàng)新，從而各領(lǐng)風騷。
“自覺共處”讓企業(yè)脫穎而出
我們所說的“老二戰(zhàn)略”其實就是一種市場跟隨戰(zhàn)略，就是要追隨領(lǐng)導企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)給消費者，盡力維持市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處”的戰(zhàn)略在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)尤其適用。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，最終導致多敗俱傷。“老二戰(zhàn)略”能夠幫你迅速從同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，成為行業(yè)中的第二。
能屈能伸 關(guān)鍵時刻實現(xiàn)突圍
老二戰(zhàn)略是一種能屈能伸的戰(zhàn)略：在自身品牌不夠強勁的時候，甘愿成為老二;若是時機成熟，一定會迅速崛起，超越市場領(lǐng)導者成為老大。任何企業(yè)都不甘做老二，“老二戰(zhàn)略”并不是永遠讓你做老二的戰(zhàn)略。
“能屈”就是說企業(yè)成為老二之后，在自己的位置上踏踏實實求發(fā)展。“能屈”有很多好處。首先，“老二戰(zhàn)略”是一種跟隨的戰(zhàn)略。在你不具備成為市場領(lǐng)導者能力的情況下，跟著老大走能夠明確發(fā)展方向、少走彎路，同時可以吸取老大的教訓，避免犯不必要的錯誤。其次，成為老二是一種出于自身安全的考慮，能夠降低風險，避免危機。俗話說“槍打出頭鳥”，在中國做企業(yè)，做老大要承擔更多的風險，而老二則可以避免許多行業(yè)風險，穩(wěn)健地發(fā)展自己。
“能伸”是指企業(yè)能夠在老二的位置上富有野心，能夠在適當?shù)臅r機抓住機會，挑戰(zhàn)老大，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導者。企業(yè)要做到這一點，就要學會借力使力，核心就是以行業(yè)老大這個競爭品牌為參照物，找到自己的機會。處于老二位置的企業(yè)應(yīng)該通過和行業(yè)老大建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領(lǐng)一個牢固的位置，提升自身品牌的價值與知名度。在加強與老大合作的同時，老二應(yīng)扶持上下游企業(yè)，因為它們不想讓老大一家獨大(這樣它們的議價能力會大大降低)，更愿意扶持一個強勁的老二出來。這樣，在關(guān)鍵時刻老二便能實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導者。
“老二戰(zhàn)略”是中小企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、商戰(zhàn)制勝的法寶，期望中小企業(yè)能夠借助“老二戰(zhàn)略”迅速崛起，為中國經(jīng)濟發(fā)展帶來更多的繁榮。
