第五：知人善任會(huì)授權(quán)。

 萬科的王石曾說：“作為管理者，我做三件事。第一，決策，做不做；第二，用人，誰去做；第三，責(zé)任，他一旦做錯(cuò)，你承擔(dān)責(zé)任，無論什么原因。”他把用人和責(zé)任，作為管理的兩大法寶，但很多經(jīng)銷商，包括一些上了規(guī)模的，往往不懂用人，不能將合適的員工用到合適的崗位上，比如，有一經(jīng)銷商，花重金從大企業(yè)聘請了一個(gè)市場經(jīng)理，但卻整天讓他跟著貨車做一些搬搬卸卸或在辦公室寫寫畫畫的工作，最終的結(jié)果，是這位員工離職，他還為此不解，“這么高的工資，他為何還要走？”殊不知，高工資僅僅是留住員工的一個(gè)方面，廣闊的施展空間，愉快的工作環(huán)境等等，都是吸引人才的重要因素。經(jīng)銷商老板還要根據(jù)自身實(shí)際，逐步放權(quán)、授權(quán)，不能芝麻大的小事都要向老板請示匯報(bào)，這樣，不僅會(huì)讓大家推卸責(zé)任，而且也不利于樹立中層管理人員的權(quán)威。優(yōu)秀的經(jīng)銷商老板就要知人善任，能夠根據(jù)員工的實(shí)際能力，安排合適的工作，并適當(dāng)給予授權(quán)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，這樣才能發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)性，讓大家把工作做好做到位。

第六：勇于創(chuàng)新，敢于突破。

一些經(jīng)銷商公司沒有活力，上下都處于一種死氣沉沉的狀態(tài)，市場業(yè)績也不溫不火，廠家視之為“雞肋”，這類經(jīng)銷商也是徘徊在要么往上發(fā)展到新的層次，要么就是沒落成零售店，或轉(zhuǎn)型，或倒閉。其實(shí)，經(jīng)銷商只有大膽嘗試，不斷創(chuàng)新和突破，才能獲得新的發(fā)展商機(jī)，贏取更大的利潤空間。比如，有些地方的經(jīng)銷商，就自發(fā)地結(jié)成商業(yè)同盟，訂立章程，一致對外，他們通過“抱團(tuán)”的形式，給進(jìn)駐的大商場、大客戶談判，從而獲得更多的話語權(quán)、主動(dòng)權(quán)，以最小的成本運(yùn)作市場。同時(shí)，也要大膽地向廠家爭取條件，比如，擴(kuò)大銷售區(qū)域，品類買斷，OEM（原始設(shè)備制造商，俗稱貼牌生產(chǎn)）、ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式，實(shí)施合作創(chuàng)新，更多地掌握市場的定價(jià)權(quán)、操作權(quán)。經(jīng)銷商老板只有創(chuàng)新，才能讓公司上下充滿激情和朝氣，才能把公司不斷地躍升到新的發(fā)展階段。

兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。大海航行靠舵手。中國即熱網(wǎng)建議即熱式電熱水器經(jīng)銷商老板只有不斷地提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，才能眾望所歸，才能帶領(lǐng)員工，群策群力，克服困難，不斷地把企業(yè)帶到更高的高度，讓企業(yè)在員工的成長中發(fā)展，讓員工在企業(yè)的發(fā)展中成長。