這個改變現(xiàn)在正在推進(jìn)，有兩個難點(diǎn)：

 

    第一個難點(diǎn)，沒有上下級關(guān)系，上下級關(guān)系變成了契約關(guān)系。原來我是你的上級，但現(xiàn)在不是了，我要給你提供資源。比如過去研發(fā)人員研發(fā)出產(chǎn)品，符合要求了交給銷售人員銷售便完成任務(wù)了?，F(xiàn)在變成契約關(guān)系后，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)銷售人員就可以參與進(jìn)來，如果銷售人員認(rèn)同了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就要保證銷售100萬臺，如果將來銷售不了100萬臺，銷售就要負(fù)完全責(zé)任，你可以按照契約來索賠。同樣反過來，研發(fā)人員在研發(fā)的時候也要提前先到市場上去了解用戶需求，否則設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不符合用戶的需求銷售人員也可以不要。

 

    舉個例子，我們有一個三門冰箱經(jīng)營體，從三門的研發(fā)人員到銷售人員組成了一個團(tuán)隊(duì)，滿足市場上消費(fèi)者對三門冰箱的需求。組織里再沒有上下級的區(qū)別了，把原來的上下級關(guān)系變成契約關(guān)系，他們之間原來可能是你聽我的，現(xiàn)在變成了大家都聽用戶的，但你要給我提供什么資源你必須提供，我給你提供什么資源也必須提供。

 

    第二個難點(diǎn)，從原來的職務(wù)酬變成人單酬。政府部門分得非常清楚，哪個級拿多少錢，有多少待遇。大型企業(yè)也有很多級別，基本上是職務(wù)酬，雖然說有固定部分，浮動部分，但是差不多?，F(xiàn)在我們把它打破了，所有人的工資都是從零開始，不管你原來什么級別，現(xiàn)在你就是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點(diǎn)，工資就是根據(jù)你為用戶創(chuàng)造的價值來拿的。像管理大師德魯克所說的，傳統(tǒng)意義上的管理者是擁有下屬的人，我的貢獻(xiàn)就在于把他變成擁有成果的人，如果你不擁有成果，就不是一個管理者。所以現(xiàn)在每個人都和自己的成果聯(lián)系在一起。

 

    這樣做的目的是使整個組織變成一個自組織，形成人單正向循環(huán)的自推動，由更好的人完成更高的單，由更高的單再招聘更好的人，這樣就變成一個正反饋循環(huán)。

 

    但現(xiàn)在遇到最大的問題就是來自原來的中高層，特別是中層管理者，他們接受起來比較困難。比如說市場銷售，本來這個人原來管全國的，他下面就有管各個省的，再下面有管各個市的，就這么一級一級的下來?，F(xiàn)在一下子都推倒了，市場銷售只到每個縣。一個縣一般是不超過7個人的團(tuán)隊(duì)，他們有的時候不要這么多人，他們有的最多可以減少到4個人，因?yàn)檫^去是按照他的職務(wù)來拿薪，現(xiàn)在是按照他的成果來拿薪，人越少，獲得成果越大，當(dāng)然每個人分享得到的就越多。

 

    現(xiàn)在國外一些商學(xué)院都非常關(guān)注海爾的創(chuàng)新，包括美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等。沃頓商學(xué)院跟蹤研究海爾差不多有十年，一個教授十年前聽我講了這個之后，他說張先生你如果能做到，海爾會成為全世界最好的企業(yè)之一，但我認(rèn)為你做不到，因?yàn)檫@等于把整個企業(yè)給顛覆了，可能要發(fā)生很大的問題。但是今天，他感到我們一步步在靠近這個目標(biāo)。還有很多的管理學(xué)者也很關(guān)注，我自己現(xiàn)在也在全力以赴。

 

    我的出國訪問經(jīng)歷了三個不同的階段。80年代出國主要是買先進(jìn)的設(shè)備原材料;到90年代以后就到國外去建立貿(mào)易公司工廠;到現(xiàn)在這個階段，主要是到全世界各地拜訪那些做得好的企業(yè)、商學(xué)院、管理學(xué)者，包括GE的韋爾奇，IBM的前總裁郭士納，被稱為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特等，他們基本對海爾非常認(rèn)同。不是說我們做得多么好，而是肯定現(xiàn)在海爾的方向是符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。我們實(shí)踐的人單合一雙贏模式還沒有把它完全做好，還在探索過程中，但我認(rèn)為這個方向是對的。

 

    海爾之所以在20多年時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，現(xiàn)在也取得一些初步的成果，從2007年到2011年這五年的時間，利潤復(fù)合增長率是38%，國內(nèi)行業(yè)平均是20%，差不多是行業(yè)的兩倍，這說明海爾商業(yè)模式的推進(jìn)具有一定的作用。同時，從今年上半年銷售收入、利潤等數(shù)據(jù)看，海爾的增速都比同行業(yè)增速高一倍。另外海爾還有很重要的兩個指標(biāo)非常好——應(yīng)收賬款和庫存。我認(rèn)為現(xiàn)金流比利潤更重要，應(yīng)收和庫存是有沒有現(xiàn)金流的重要標(biāo)志。如果說利潤像血液，現(xiàn)金流就像空氣。海爾現(xiàn)在的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是負(fù)10天，整個行業(yè)平均是32天，差了幾倍。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)差得更多，海爾是5天，行業(yè)是64天。出現(xiàn)這種情況很重要的原因在于，很多企業(yè)賣不出產(chǎn)品，就把產(chǎn)品壓給銷售渠道，賣完再給銷售商錢，賣不掉就降價。海爾一定是現(xiàn)款現(xiàn)貨，一定是零庫存零應(yīng)收。

 

    關(guān)于營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，我看到最好的指標(biāo)是戴爾，最好的時候是負(fù)的37天，當(dāng)然現(xiàn)在戴爾也做不到了。我們一天的營運(yùn)資金大約是5億，負(fù)10天到正30天差了40天，也就是相差200億，這是非常大的數(shù)字，對企業(yè)的經(jīng)營也起到非常重要的作用。

 

    英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話，“這是最好的時代，這是最壞的時代”，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是這樣一個時代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最好的時代;如果我們不能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時代。