伴隨著原材料成本的上漲，勞動(dòng)力成本的上升，國際市場消費(fèi)需求的衰退，以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈末端的OEM企業(yè)自2008年起“比較優(yōu)勢”逐漸消失、利潤不斷下滑，大批企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，甚至陷入絕境。面對(duì)困境，中國制造業(yè)的企業(yè)老板們堅(jiān)信：要想企業(yè)做大做強(qiáng)，惟有靠自主品牌，來料加工終究是被人牽著鼻子走。而中國政府也已洞悉市場的變化，及時(shí)地出臺(tái)多項(xiàng)政策倡導(dǎo)、鼓勵(lì)中國制造業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、升級(jí)。于是，眾多制造企業(yè)紛紛踏上了自主品牌的創(chuàng)建之路，中國制造業(yè)迎來了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的“熱鬧期”。

 

　　但是，OEM生產(chǎn)模式與自主品牌的經(jīng)營模式有著天壤之別，三四年過去后，這些轉(zhuǎn)型自主品牌的OEM企業(yè)或在轉(zhuǎn)型中迷失，或仍在艱難地摸索中。而專注于儲(chǔ)水式電熱水器的威博企業(yè)，它的轉(zhuǎn)型卻小有成效，摸索出一套獨(dú)特的“威博模式”。

 

　　廣東威博電器有限公司成立于2000年，憑借引進(jìn)國際先進(jìn)的靜電干粉搪瓷生產(chǎn)線的優(yōu)勢，得以為美的、萬家樂、萬和、科龍等各大家電品牌代工生產(chǎn)電熱水器，從而在生產(chǎn)技術(shù)、制造經(jīng)驗(yàn)等方面有了許多的積累和沉淀。到了2006年，美的宣布“單飛”，自行投產(chǎn)電熱水器生產(chǎn)線，威博董事長歐永源切身地感受到“代工之痛”，堅(jiān)定了做自主品牌的決心。而此時(shí)威博企業(yè)已頗具規(guī)模，進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、財(cái)務(wù)狀況良好，為了更好的發(fā)展，必然要向自主品牌轉(zhuǎn)型，但欠缺的是品牌運(yùn)營系統(tǒng)。這個(gè)時(shí)候，來自河南的張玉敏，離開萬和，開始創(chuàng)業(yè)之旅，他有著13年的家電營銷經(jīng)歷，對(duì)營銷管理、品牌運(yùn)營有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的感悟。在朋友們的“牽線搭橋”下，威博董事長歐永源和張玉敏是“一拍即合”，合資成立了佛山市順德區(qū)威博電器銷售有限公司，開始了“Weber威博”自主品牌的創(chuàng)建之路。

 

引進(jìn)高素質(zhì)人才，構(gòu)建營銷團(tuán)隊(duì)

 

　　“那時(shí)我一個(gè)人，在倉庫隔出一間辦公室，親自找客戶，一天要轉(zhuǎn)很多次的中巴車、三輪車，跟趕集的擠車、顛簸”，威博銷售公司總經(jīng)理張玉敏說道。“缺兵少將、糧草匱乏”，就是威博銷售公司創(chuàng)立之初的真實(shí)寫照。

 

　　張玉敏深知，人才是企業(yè)之本，沒有人才，企業(yè)談何發(fā)展。于是，公司開始大量“招兵買馬”、慎重選才。在家電業(yè)十多年的摸爬滾打，張玉敏積累了一些人脈，也有著良好的口碑，憑借著其雷厲風(fēng)行、敢作敢為的人格魅力，吸引了一批來自萬和、新飛、科龍、TCL等一線大品牌的營銷人才，2007年順利地組建了一支高素質(zhì)、富有經(jīng)驗(yàn)的營銷團(tuán)隊(duì)。在從國內(nèi)知名家電企業(yè)引進(jìn)高素質(zhì)管理人員、培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，2008年開始著意培養(yǎng)一批應(yīng)屆大學(xué)生，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)，補(bǔ)充銷售團(tuán)隊(duì)的“新鮮血液”。

 

耕耘“農(nóng)村”，搭建產(chǎn)品線、開拓渠道網(wǎng)絡(luò)

 

　　威博創(chuàng)立之時(shí)，面臨的處境是空有外資、大電品牌的“威壓”，前面有廚衛(wèi)品牌的“攔截”，后面有即熱、速熱等專業(yè)品牌的“細(xì)分”，而那些山寨雜牌不時(shí)躲在暗處“打冷槍”，那么，威博要在這重重?cái)D壓下豎起自己的大旗，靠什么呢？

 

　　“OEM與自主品牌的營銷思路、營銷手段和模式都存在根本的不同。什么才是適合威博的營銷？我天天在問自己”。張玉敏坦言道。威博，既想做自主品牌，又得盡可能小心地處理自己與代工客戶之間的關(guān)系，那么怎樣做才能實(shí)現(xiàn)兩者的平衡呢？認(rèn)真分析當(dāng)時(shí)品牌競爭格局及渠道成本之后，張玉敏瞄準(zhǔn)了農(nóng)村市場，確立了“農(nóng)村包圍城市”的營銷戰(zhàn)略，提出了“經(jīng)銷商利益最大化”的營銷理念。

 

　　找到市場的突破口之后，威博營銷團(tuán)隊(duì)立即開動(dòng)雙腿，“掃街”式找客戶、開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)。“當(dāng)時(shí)只有5個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品單一，客戶根本不相信我們說的，還經(jīng)常被當(dāng)成騙子，遭冷眼，甚至被趕出辦公室”，這就是威博區(qū)域經(jīng)理們走訪客戶時(shí)常常遇到的情況。盡管不被經(jīng)銷商理解和接受，但威博營銷團(tuán)隊(duì)依然不放棄，積極想辦法、想對(duì)策。

 

　　針對(duì)產(chǎn)品單一的問題，張玉敏加緊對(duì)產(chǎn)品線的梳理與規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品概念的提煉與包裝，并同國內(nèi)一流工業(yè)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略合作，開發(fā)出了F3000、速熱3000+、FD3、歐版等17個(gè)系列新產(chǎn)品，從而搭建了頗具競爭力的產(chǎn)品線；并加大技術(shù)研發(fā)的投入以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的申請(qǐng)保護(hù)，多款產(chǎn)品獲得省、市、區(qū)的各種技術(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。同時(shí)，積極開展品牌宣傳推廣工作，通過專業(yè)媒體征集、確立“威博，中國熱水器專家”的品牌內(nèi)涵，激活企業(yè)網(wǎng)站、拍攝企業(yè)形象宣傳片、投放宣傳單頁、物料等。通過“內(nèi)煉”之舉，從根本上解決了客戶的信任問題，威博營銷團(tuán)隊(duì)開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、走訪客戶變得容易了。經(jīng)過2007年、2008年的耕耘，不僅傳統(tǒng)渠道得以大力開發(fā)，還開拓了差異化渠道，實(shí)現(xiàn)了分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最大化，并建立了以華東、華南、華中、西南為中心的“南方根據(jù)地”，為未來的高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

乘“家電下鄉(xiāng)”之風(fēng)，威博厚積薄發(fā)

 

　　2009年初，不少業(yè)內(nèi)人士還在質(zhì)疑家電下鄉(xiāng)的操作可行性和效果之時(shí)，張玉敏前瞻性地看好家電下鄉(xiāng)政策，主動(dòng)出擊，他說，“我一直都主張威博要走‘農(nóng)村包圍城市’的路線，我們的渠道同家電下鄉(xiāng)高度吻合”，于是，張玉敏放棄了春節(jié)和家人團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)了一切可以調(diào)動(dòng)的人員和力量，收集資料，撰寫、修改、調(diào)整、印刷、裝訂，制作出了多達(dá)946頁的投標(biāo)書。“皇天不負(fù)苦心人”，終于傳來了威博牌電熱水器4個(gè)系列12款型號(hào)全部中標(biāo)“家電下鄉(xiāng)”的消息，張玉敏露出微笑，說：“我始終相信我們能夠中標(biāo)”。

 

　　“家電下鄉(xiāng)”中標(biāo)之后，威博團(tuán)隊(duì)繼續(xù)深耕“農(nóng)村”市場，全力以赴地挖掘三四級(jí)市場，想方設(shè)法讓目標(biāo)客戶來威博工廠參觀考察、實(shí)地感受，以增強(qiáng)渠道經(jīng)銷商們的信心。而且，自2009年起，每年的銷售淡季7、8、9月份，在全國范圍內(nèi)舉辦二十多場新品巡回推介會(huì)，反響很好，不僅為新品上市做足準(zhǔn)備，也為銷售旺季的到來提前預(yù)熱，更是提升了品牌的知名度和影響力，可謂是一舉多得。

 

　　事實(shí)證明，正如張玉敏所言“威博的渠道網(wǎng)絡(luò)同家電下鄉(xiāng)高度吻合”：2009年，威博電熱水器在家電下鄉(xiāng)中銷量第四，分銷網(wǎng)點(diǎn)由原來的330個(gè)增至6800個(gè)，銷量由原來的不足2萬臺(tái)倍增至16萬臺(tái)；2010年，家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷量近5萬臺(tái)，同比翻番，全年銷售額突破1億元，同比增長63%，并在泉州等多個(gè)城市達(dá)到1000萬元以上的銷售規(guī)模；2011年，銷售額達(dá)到了1.4億元。

 

“合圍”之戰(zhàn)仍在繼續(xù)

 

　　“可以說，威博是靠渠道發(fā)家的。在初創(chuàng)階段，渠道推力是威博成長的主要?jiǎng)恿Γ?，隨著企業(yè)通過渠道和產(chǎn)品使品牌逐漸被消費(fèi)者和最終用戶接受，當(dāng)市場規(guī)模達(dá)到500萬元以后，就進(jìn)入了市場管理期，也意味著在當(dāng)?shù)赜辛艘欢ǖ钠放普J(rèn)知度，這時(shí)就可以選擇合圍——進(jìn)入家電連鎖賣場，包圍一二線市場，企業(yè)未來的發(fā)展更多的是依靠品牌拉力”，但張玉敏沒有倉促地讓市場規(guī)模達(dá)到500萬元的代理商全面進(jìn)入家電連鎖賣場，他清楚“進(jìn)入終端賣場，就必須解決一系列繁瑣的問題，諸如進(jìn)場的談判、專柜位置的選擇、出樣的選擇、導(dǎo)購員的招聘和培訓(xùn)、退換貨的處理、貨款的結(jié)算等”，所以出于穩(wěn)妥的考慮，選擇在泉州做到1000萬元的時(shí)候進(jìn)行嘗試性合圍。

 

　　2011年，威博泉州地區(qū)代理商積極配合、實(shí)施“合圍”策略，成功進(jìn)駐泉州5家國美賣場，和包括紅星美凱龍?jiān)趦?nèi)的等近十家當(dāng)?shù)爻?jí)連鎖賣場，銷量、銷售額均排在各大賣場的前列，其中，國慶期間威博在泉州國美系統(tǒng)中銷量排名第一、銷售額排名第二。“合圍泉州”初戰(zhàn)告捷，為今后在全國范圍內(nèi)實(shí)施“合圍”策略樹起一個(gè)標(biāo)桿，張玉敏和他的團(tuán)隊(duì)更加堅(jiān)定：合圍，勢在必行。

 

　　“鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的銷量再大，也沒有市區(qū)的銷量大。要想提高銷售規(guī)模，提升品牌知名度、影響力，就必須進(jìn)入主流家電賣場。而且，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的銷量達(dá)到一定程度時(shí)，如果想要再增加銷量，唯一的出路就是增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，如果沒進(jìn)行很好地區(qū)隔，這樣惡性的增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，就必然會(huì)出現(xiàn)惡性競爭，打亂市場秩序，最終導(dǎo)致未樹品牌先自亂的局面”，在“龍啟盛五 共鑄輝煌”威博電器營銷年會(huì)上張玉敏明確地指出，2011年以前，威博KA賣場的銷售占比不足2%，為了品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們必須扭轉(zhuǎn)這一局面。根據(jù)對(duì)運(yùn)營成本的分析，在未來的五年，我們將KA賣場銷售占比的目標(biāo)設(shè)定為每年遞增5%。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，自今年起，單一地級(jí)市年銷售300萬元以上的地區(qū)，建議嘗試進(jìn)入部分KA賣場；500萬元以上的地區(qū)，必須進(jìn)入KA賣場；1000萬元以上的地區(qū)，必須全面進(jìn)入KA賣場。當(dāng)然，威博公司將傾斜資源，全力配合，提供應(yīng)有的有力支持，比如進(jìn)場談判、導(dǎo)購員培訓(xùn)等技術(shù)層面的支持，政策、費(fèi)用方面的支持。

 

　　在年會(huì)上，威博進(jìn)行了產(chǎn)品PI識(shí)別系統(tǒng)導(dǎo)入啟動(dòng)儀式，并承諾力爭在2013年完成產(chǎn)品線的全面置換工作，機(jī)身上簡約的水墨畫配上古體絕句，溫度表盤里的“龍紋”、控制面板上的“博”字，以及端蓋處的識(shí)別帶，都深深地打上“中國”的印記，形象地展示了“中國熱水器專家”品牌內(nèi)涵的“中國”元素；同時(shí)，現(xiàn)場隆重地舉行了品牌形象代言人簽約儀式，2012年威博簽約的首位代言人是身負(fù)盛名的搪瓷學(xué)專家——蔣偉忠博士，在未來的五年，威博將每年邀請(qǐng)一位行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域的科學(xué)家擔(dān)任品牌代言人，打造首席科學(xué)家代言團(tuán)隊(duì)，以塑造“中國熱水器專家”的“專家”形象。

 

　　本次年會(huì)，讓在場的威博經(jīng)銷商們深刻地感受到：威博“合圍”的決心與信心！“我們用五年的時(shí)間，讓消費(fèi)者看到威博想到熱水器；在未來的五年，我們將努力做到讓消費(fèi)者看到熱水器想到威博”，張玉敏在年會(huì)上斬釘截鐵地說道。0523118114.cn