繼退出DVD市場(chǎng)后，步步高再次“斷腕”，正式宣布退出生活電器業(yè)務(wù)。回望十幾年來(lái)家電企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)退與成敗，作為公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，家電企業(yè)應(yīng)如何理性制定“進(jìn)退戰(zhàn)略”？又怎樣選擇正確的實(shí)施路徑？
步步高在小家電市場(chǎng)最終以退出而告終，此前步步高新產(chǎn)品進(jìn)入策略一直較為成功，無(wú)論是DVD、教育產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，均取得過(guò)傲人的業(yè)績(jī)，為什么會(huì)主動(dòng)退出？自1994年春蘭的多元化開(kāi)始，眾多家電企業(yè)開(kāi)始分別進(jìn)入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應(yīng)該如何制定進(jìn)入和退出戰(zhàn)略呢？
如何制定進(jìn)入戰(zhàn)略
第一，家電企業(yè)要能夠識(shí)別行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。
小家電市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間、增長(zhǎng)趨勢(shì)、利潤(rùn)率、行業(yè)壁壘等關(guān)鍵要素都不高，是一個(gè)較為理想的大類市場(chǎng)。中國(guó)小家電市場(chǎng)在2007年至2010年銷售額分別為971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為16%。比照發(fā)達(dá)國(guó)家每100戶家庭擁有生活小家電30～40臺(tái)，中國(guó)的擁有量只有國(guó)外的1/10，同時(shí)小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進(jìn)行升級(jí)換代，市場(chǎng)增速會(huì)不斷提升。銷售增長(zhǎng)快速的同時(shí)，小家電行業(yè)的利潤(rùn)也非?？捎^，平均利潤(rùn)率為30%左右，利潤(rùn)率是黑電、白電行業(yè)的2～4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進(jìn)入壁壘相對(duì)較低，對(duì)技術(shù)研發(fā)能力的要求也比黑電與白電弱，也無(wú)需核心零部件，對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，不會(huì)像黑電那樣受制于核心零件供應(yīng)商。
當(dāng)然，如此誘人的市場(chǎng)機(jī)會(huì)當(dāng)然是越早進(jìn)入越好。美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運(yùn)行不良好的小家電業(yè)務(wù)從上市公司中剝離，單獨(dú)成立小家電集團(tuán)。那時(shí)的小家電市場(chǎng)集中度較低，行業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)者。正是因?yàn)檫@樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國(guó)內(nèi)最大的小家電集團(tuán)。而步步高2009年才正式推出第一款小家電產(chǎn)品，顯然，進(jìn)入得太晚。
第二，要看行業(yè)關(guān)鍵要素與核心能力的匹配度。
行業(yè)關(guān)鍵要素分為兩個(gè)層次，第一層為掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關(guān)鍵成功要素。
從第一個(gè)層次來(lái)看，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況：黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國(guó)外企業(yè)所掌控，如液晶電視機(jī)的面板被日本、韓國(guó)企業(yè)所掌控，中國(guó)企業(yè)普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，利潤(rùn)率非常低；而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能掌控了；小家電行業(yè)則一般沒(méi)有核心環(huán)節(jié)。
美的和格蘭仕就在主業(yè)產(chǎn)品中基本具備了這些能力，美的在空調(diào)行業(yè)自主研發(fā)了雙轉(zhuǎn)子直流變頻壓縮機(jī)，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術(shù)，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二個(gè)層次，家電企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵要素集中在研發(fā)、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營(yíng)銷能力、渠道建設(shè)能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無(wú)需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產(chǎn)品研發(fā)速度、產(chǎn)品線豐滿程度、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正是由于這些能力的短缺才導(dǎo)致步步高的退出。春蘭1994年開(kāi)始的多元化同樣是這個(gè)問(wèn)題，相繼推出了彩電、洗衣機(jī)、冰箱、電腦等家電業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務(wù)，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時(shí)開(kāi)展這些業(yè)務(wù)的能力，這導(dǎo)致了春蘭多元化戰(zhàn)略的失敗。
第三，要服從企業(yè)愿景及中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。
在看準(zhǔn)了行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并具備相應(yīng)能力時(shí)，企業(yè)需要制定自己的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)規(guī)劃，在這個(gè)規(guī)劃的指導(dǎo)下逐步開(kāi)展實(shí)施各業(yè)務(wù)的進(jìn)入戰(zhàn)略。
美的要貫徹“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)自主創(chuàng)新力度，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要突出白電與小家電兩大類產(chǎn)品。而海爾則是家電產(chǎn)品全線進(jìn)入，重點(diǎn)突出“從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)”的轉(zhuǎn)型，不僅賣產(chǎn)品，也賣方案，另外就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，做到前端有研發(fā)，中端有很好的制造，后端有很好的商務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)，最終成為一個(gè)美好家居生活的提供商。
美的和海爾均有著清晰而準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而步步高之所以進(jìn)入小家電，主要是為了替代步步高DVD業(yè)務(wù)，替代是驅(qū)動(dòng)力，而不是在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下有針對(duì)性的進(jìn)入，也就很難在各個(gè)業(yè)務(wù)之間形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同和能力互補(bǔ)。
第四，對(duì)新業(yè)務(wù)的選擇。
企業(yè)不可能同時(shí)進(jìn)入所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要對(duì)可能進(jìn)入的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行選擇和排序，需要進(jìn)行全面客觀的評(píng)價(jià)，便于公司統(tǒng)籌資源。我們可以通過(guò)一些專業(yè)工具來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行選擇，如對(duì)可能的新業(yè)務(wù)進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)估，評(píng)估的維度主要分為兩類：業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力可以從市場(chǎng)規(guī)模、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利性、競(jìng)爭(zhēng)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，戰(zhàn)略匹配度分析則可以從對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、人才儲(chǔ)備、與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進(jìn)行評(píng)估。（見(jiàn)圖1）
選擇與評(píng)估可以結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀和實(shí)際情況，有選擇性地設(shè)置考核指標(biāo)，再對(duì)各個(gè)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，通過(guò)綜合評(píng)定，可以得出企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)的排序。
第五，進(jìn)行準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)定位。
依據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀與企業(yè)核心能力，結(jié)合定位理論和方法，確定每類業(yè)務(wù)進(jìn)入該細(xì)分市場(chǎng)的定位，圍繞這個(gè)定位進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷工作，并給予相對(duì)應(yīng)的資源和設(shè)計(jì)相匹配的組織保障體系。
當(dāng)然，不是每個(gè)家電企業(yè)每一次進(jìn)入新市場(chǎng)均能獲得成功，家電產(chǎn)品品類也非常多，在更多企業(yè)實(shí)施全產(chǎn)品線發(fā)展的時(shí)候，家電企業(yè)的退出將在一段時(shí)間內(nèi)時(shí)常發(fā)生，那么，家電企業(yè)如何決定是否退出呢？
何時(shí)退出
情形一，行業(yè)吸引力發(fā)生本質(zhì)性變化。
行業(yè)吸引力主要包括行業(yè)平均利潤(rùn)下降、行業(yè)增速下降、主要替代品對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)替代作用、行業(yè)壁壘不斷提升、競(jìng)爭(zhēng)加劇等。
步步高忽略了替代品對(duì)DVD行業(yè)影響的研究，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)興起并快速發(fā)展時(shí)，電腦娛樂(lè)已經(jīng)逐步成為主流，全國(guó)DVD市場(chǎng)從高峰時(shí)期2007年的1800萬(wàn)臺(tái)下降到2010年的1000萬(wàn)臺(tái)，DVD正在進(jìn)入衰退期。
長(zhǎng)虹的主業(yè)是電視，由于核心環(huán)節(jié)電視面板控制在韓日企業(yè)手中，行業(yè)利潤(rùn)率極低，長(zhǎng)虹一直迷戀于做電視，喊出了“不做板就不做電視”的戰(zhàn)略口號(hào)，為此花費(fèi)20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元），而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強(qiáng)的替代性，在其他各大電視生產(chǎn)企業(yè)為了獲取更大利益的驅(qū)動(dòng)下，等離子逐漸被液晶所替代。在巨大投資壁壘和退出壁壘面前長(zhǎng)虹也是進(jìn)退維谷。
情形二，行業(yè)要素變化導(dǎo)致與企業(yè)核心能力不匹配。
一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變更對(duì)企業(yè)的影響。當(dāng)時(shí)DVD的標(biāo)準(zhǔn)存在兩個(gè)，一個(gè)是東芝公司HD-DVD技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)則是索尼主導(dǎo)的藍(lán)光（Blu-ray）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而中國(guó)的CH-DVD則是依托東芝公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。步步高主要采取類似東芝公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于上游內(nèi)容提供商，尤其是美國(guó)好萊塢的內(nèi)容提供商選擇了藍(lán)光（Blu-ray），使藍(lán)光成為國(guó)際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致步步高需要面對(duì)高昂的成本與競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，所以逐步退出成為首選。
二是產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)被控制。液晶電視中液晶面板占據(jù)成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達(dá)75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)均被美國(guó)、日本公司所掌控，中國(guó)企業(yè)要突圍需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間與成本，這也是家電企業(yè)紛紛進(jìn)入其他家電品類的原因。
三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現(xiàn)實(shí)。TCL在并購(gòu)湯姆遜公司時(shí)，曾經(jīng)花了上千萬(wàn)歐元請(qǐng)來(lái)摩根斯坦利做投資顧問(wèn)，請(qǐng)波士頓咨詢公司做咨詢顧問(wèn)，但兩家公司基于對(duì)并購(gòu)后可能出現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)TCL能力的評(píng)估，基本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復(fù)掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據(jù)估計(jì)是認(rèn)為可以通過(guò)獲取其無(wú)形資產(chǎn)的方式來(lái)降低成本，但實(shí)際上事情并沒(méi)有像預(yù)期的那樣發(fā)展。而正是由于忽視能力不匹配的現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致TCL在國(guó)際化初探的道路上至少虧損20億元。
情形三，競(jìng)爭(zhēng)格局導(dǎo)致機(jī)會(huì)不多。
在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)、行業(yè)集中度越來(lái)越高時(shí)，如果遲遲不能打開(kāi)局面，退出也就必須考慮了。步步高在小家電市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)近兩年來(lái)，市場(chǎng)局面一直未打開(kāi)，步步高小家電四大產(chǎn)品（電磁爐、豆?jié){機(jī)、電壓力鍋、電熱水壺）中只有豆?jié){機(jī)進(jìn)入行業(yè)前十強(qiáng)，無(wú)一進(jìn)入前五強(qiáng)。
同時(shí)小家電行業(yè)集中度不斷提升，且每個(gè)產(chǎn)品均有巨頭產(chǎn)品。電磁爐產(chǎn)品：2010年，美的占據(jù)45%，九陽(yáng)超過(guò)10%，兩家共超過(guò)50%；豆?jié){機(jī)產(chǎn)品：2010年九陽(yáng)約占據(jù)70%，美的為24%，兩家占據(jù)了90%以上；電壓力鍋產(chǎn)品：2010年，美的占據(jù)73%，蘇泊爾占據(jù)14%，兩家占據(jù)了80%以上；電熱水壺產(chǎn)品：2010年美的占據(jù)45.7%，飛利浦為9%，兩家超過(guò)50%。而步步高的主力電磁爐與豆?jié){機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均未超過(guò)1%，其他產(chǎn)品則更低。
近年來(lái)，由于黑電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，導(dǎo)致黑電企業(yè)不斷進(jìn)入白電，家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化，作為家電企業(yè)尚未大規(guī)模進(jìn)入的小家電行業(yè)則被黑電、白電企業(yè)同時(shí)看中，美的、海爾、格力、長(zhǎng)虹等知名品牌均紛紛進(jìn)入，同時(shí)國(guó)際品牌也開(kāi)始進(jìn)入，可以預(yù)見(jiàn)小家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將不斷激烈。步步高從小家電撤出也是明智之舉。
那么，家電企業(yè)的戰(zhàn)略性退出需要注意哪些問(wèn)題？
一是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響，退出主業(yè)時(shí)企業(yè)一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業(yè)過(guò)去的基礎(chǔ)將不復(fù)存在，這是長(zhǎng)虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因。
二是要避免對(duì)企業(yè)品牌造成傷害，退出業(yè)務(wù)后一定要維護(hù)好消費(fèi)者、經(jīng)銷商與供應(yīng)商之間的關(guān)系，特別是維護(hù)好與消費(fèi)者的關(guān)系，尤其是后續(xù)的售后服務(wù)工作，維持消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度。步步高在聲明退出時(shí)，也不忘告訴消費(fèi)者售后服務(wù)仍然有保障，也不忘拿出7000萬(wàn)元來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)銷商的損失，維護(hù)步步高的品牌價(jià)值。
三是盡最大可能挽回?fù)p失。企業(yè)退出時(shí)可以考慮被并購(gòu)，如小天鵝被美的并購(gòu)時(shí)，僅以24.01%的股權(quán)就獲得了16.8億元，而榮事達(dá)由于2003年虧損1.8億元，美的分別在2004年5月以1250萬(wàn)美元收購(gòu)其50.5%股份，在2006年6月以650萬(wàn)美元收購(gòu)其24.5%股份，最后在2008年12月以6816萬(wàn)人民幣收購(gòu)最后的25%股份，榮事達(dá)總計(jì)獲得了約2.3億元的并購(gòu)款，使企業(yè)損失降到最低。
“進(jìn)與退”的啟示
企業(yè)的進(jìn)入與退出戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的內(nèi)容，家電企業(yè)的進(jìn)入與退出戰(zhàn)略往往服從與公司戰(zhàn)略，同時(shí)又是公司戰(zhàn)略實(shí)施的路徑之一。公司在制定進(jìn)入與退出戰(zhàn)略時(shí)容易在兩個(gè)地方犯下錯(cuò)誤，一個(gè)是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定階段，這個(gè)階段的錯(cuò)誤往往是對(duì)市場(chǎng)研究不足與判斷不準(zhǔn)。另一個(gè)是公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)新業(yè)務(wù)實(shí)施的階段，這個(gè)階段的錯(cuò)誤則是實(shí)施路徑出現(xiàn)問(wèn)題。
春蘭之所以實(shí)施多元化戰(zhàn)略，就是考慮到家電企業(yè)利潤(rùn)率較低和未來(lái)空調(diào)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不佳，公司在這種背景下制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而多元化是其戰(zhàn)略發(fā)展的核心內(nèi)容，于是進(jìn)入汽車、摩托車、白電等產(chǎn)品。事實(shí)證明，春蘭的判斷出現(xiàn)錯(cuò)誤，專注做空調(diào)的格力的利潤(rùn)率比現(xiàn)在的汽車自主品牌和摩托車行業(yè)都高，空調(diào)銷售不但沒(méi)有下滑而且持續(xù)增長(zhǎng)。
假如公司戰(zhàn)略正確，但實(shí)施出現(xiàn)問(wèn)題或者實(shí)施路徑選擇不對(duì)，同樣會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)巨大傷害。步步高意識(shí)到需要有新的業(yè)務(wù)來(lái)替代DVD業(yè)務(wù)，而且也發(fā)現(xiàn)小家電市場(chǎng)吸引力足夠，但僅僅依靠復(fù)制營(yíng)銷模式來(lái)進(jìn)入，而忽視了以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)思想的營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定，最終因?yàn)閷?duì)競(jìng)爭(zhēng)格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家電市場(chǎng)。長(zhǎng)虹的煩惱也是一樣，知道不做“板”而只做電視是沒(méi)有前景的，不能夠像海信一樣堅(jiān)定地通過(guò)自主研發(fā)來(lái)獲取核心技術(shù)與核心環(huán)節(jié)，而是想通過(guò)并購(gòu)這個(gè)捷徑來(lái)獲取，最終并購(gòu)韓國(guó)Orion公司和投資等離子生產(chǎn)線，反而使長(zhǎng)虹陷入了更大的困境而進(jìn)退維谷。
中國(guó)家電企業(yè)比較成功的企業(yè)當(dāng)屬海爾和美的。
首先，海爾和美的不但有著清晰且正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且實(shí)施路徑也非常清楚。美的和海爾均在大力實(shí)施自主品牌的研發(fā)工作，獲取和突破了多個(gè)產(chǎn)品的核心技術(shù)，如美的變頻空調(diào)壓縮機(jī)核心技術(shù)的突破。
其次，它們均在打造規(guī)范的管理體系，并不斷根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行管理機(jī)制與體制的創(chuàng)新，如海爾的“人單合一”和“拉式管理”模式。
最后，從產(chǎn)業(yè)高度打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，美的通過(guò)并購(gòu)小天鵝、榮事達(dá)等知名品牌大舉進(jìn)入白電其他領(lǐng)域和小家電市場(chǎng)，在加強(qiáng)研發(fā)和質(zhì)量的同時(shí)，依托其營(yíng)銷創(chuàng)新能力迅速搶占市場(chǎng)。而海爾則是加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈后端服務(wù)的能力，在研發(fā)與質(zhì)量均不能確保行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的時(shí)候，依托服務(wù)營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)增強(qiáng)消費(fèi)黏性，并依靠“人單合一”、“雙贏”的模式來(lái)提升服務(wù)價(jià)值，海爾品牌也成為中國(guó)制造的代表。
企業(yè)進(jìn)入與退出戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，也是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的最初驅(qū)動(dòng)力，步步高僅僅將進(jìn)入戰(zhàn)略看做是由營(yíng)銷體系主要承擔(dān)的工作，使企業(yè)在進(jìn)入之初就埋下了戰(zhàn)略能力短板。如果家電業(yè)企業(yè)不能夠從戰(zhàn)略高度看待產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，那么這樣的退出還會(huì)不斷上演，在手機(jī)市場(chǎng)的摩托羅拉神話已經(jīng)破滅，而諾基亞也由于忽視了操作系統(tǒng)建設(shè)而走向沒(méi)落?，F(xiàn)在引以為豪的業(yè)務(wù)，誰(shuí)能肯定不會(huì)在未來(lái)退出呢？
美的和海爾在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域前，均有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而步步高進(jìn)入小家電，很大程度上是為了替代其DVD業(yè)務(wù)，這就很難形成內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。
小家電行業(yè)被黑電、白電企業(yè)同時(shí)看中，美的、海爾、格力、長(zhǎng)虹等知名品牌紛紛進(jìn)入，可以預(yù)見(jiàn)小家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將越發(fā)慘烈，所以步步高的撤出也是明智之舉。
企業(yè)決定進(jìn)入或退出時(shí)，常常會(huì)在公司戰(zhàn)略規(guī)劃上犯錯(cuò)誤，然而，即便戰(zhàn)略正確，也可能由于實(shí)施路徑不對(duì)，給企業(yè)帶來(lái)巨大傷害。
