多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的矛盾

即熱式電熱水器企業(yè)在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)在一定程度上必須放棄部分原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上從事相對(duì)陌生的業(yè)務(wù)?？蓾M(mǎn)足這一要求的結(jié)果有時(shí)不僅不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營(yíng)的目的相矛盾。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中，對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實(shí)質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來(lái)的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場(chǎng)之爭(zhēng)，但其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能具有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長(zhǎng)期培植。

因此，即熱式電熱水器企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。從這個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。

多元化經(jīng)營(yíng)與公司業(yè)績(jī)的矛盾

多元化經(jīng)營(yíng)作為公司的一種主動(dòng)行為，對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響主要體現(xiàn)在三方面：公司市場(chǎng)價(jià)值、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率的影響。

大量的實(shí)證研究得出幾個(gè)較為一致的結(jié)論：第一，多元化經(jīng)營(yíng)有損公司的市場(chǎng)價(jià)值，存在所謂的“多元化折扣”;第二，多元化經(jīng)營(yíng)促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng);第三，多元化經(jīng)營(yíng)降低了公司的利潤(rùn)率，卻起到穩(wěn)定公司利潤(rùn)率的作用。

中國(guó)即熱式電熱水器企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)方式仍處于的早期發(fā)展階段，以及它的一些特點(diǎn)：第一，同一類(lèi)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的公司多元化經(jīng)營(yíng)程度具有較強(qiáng)的相似性;第二，利潤(rùn)率較低的行業(yè)中公司多元化經(jīng)營(yíng)程度較高;第三，股權(quán)結(jié)構(gòu)較集中的公司多元化經(jīng)營(yíng)程度較高;第四，公司多元化經(jīng)營(yíng)具有持續(xù)性。 第四章運(yùn)用比較分析法、相關(guān)性分析法和多元線(xiàn)性回歸分析法，分析多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)公司Tobin’s值、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的影響，以及分析了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率與凈資產(chǎn)收益率之間的關(guān)系。實(shí)證表明：多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)公司Tobin’s值、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的影響都不顯著;公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率與凈資產(chǎn)收益呈顯著的正相關(guān)，并沒(méi)有出現(xiàn)兩者之間的替代關(guān)系。

多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾

隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒(méi)有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤(pán)，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

集團(tuán)公司組織形式不同，其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)(直線(xiàn)職能制)、H型組織結(jié)構(gòu)(控股公司制)和M型組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如制造、銷(xiāo)售等)劃分為若干部門(mén)，各部門(mén)只是具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤(rùn)中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來(lái)組織的。在利潤(rùn)中心之上，是一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配和對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國(guó)大公司的基本組織形式。對(duì)M型組織結(jié)構(gòu)而言;財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。

從上述分析可以得出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：

1、即熱式電熱水器企業(yè)的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

當(dāng)然，對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)，即熱式電熱水器企業(yè)要量力而行，對(duì)于自己不熟悉的行業(yè)需要謹(jǐn)慎對(duì)待。這是所有多元化發(fā)展的企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題，因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展的同時(shí)，必須弄清自身定位，切記盲目擴(kuò)張，提倡多元發(fā)發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所涉足的領(lǐng)域中打造一支專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍，才能在多元化發(fā)展之路上越走越好。